客户履约的现实

零售行业在全渠道（Omni-Channel）商业领域的成熟度各不相同，但业界已公认这是零售业的未来模式。

技术是催化剂，而非解决方案

在 20 世纪 90 年代，随着企业资源计划（ERP）解决方案的发展以满足制造和企业管理的需求，诸如准时制生产（Just-In-Time）、过程控制制造以及人力资源、财务等流程标准化模型背后的驱动力，实际上是作为企业计算系统的技术本身。使之奏效的方法论被称为“封装赋能重构”（Packaged Enabled Re-engineering）。这种利用系统及其定义的流程来改变组织以满足系统需求的方法是开创性的，并带来了制造、库存管理和质量方面的巨大改进。随着市场变化、电子商务和全渠道商业技术的构想，进入市场的方法也非常相似：利用全渠道商业系统使供应链以及全渠道销售和履约变得高效且有效。在第一个全渠道商业平台推出 17 年后，零售商们仍在努力摸索如何实现全渠道。其根本原因是人们认为“全渠道”系统就是最终答案。

解决全渠道问题需要服务而非系统成为最高价值的组成部分，系统应作为催化剂，通过以下方式发挥作用：

• 作为所有与全渠道履约相关服务的入口。
• 通过创建一个零售商单凭自身能力永远无法负担的云平台，实现单一系统接入，提供一套全球化、多元化且互联的履约与物流服务，满足零售品牌的履约需求。
• 具备深度集成能力，实现供应、使用和计费服务的跨实时集成。此外，集成能力还可以创建一个包含大多数主流系统和前台环境预置集成功能的单一环境。

“搬箱”至关重要

虽然系统可以通过实时智能、世界级技术和运营以及完美物流，在 1 到 x 的多变量分销网络中创建关于如何优化履约的动态路由算法，但除非这些结果转化为实际的供应链步骤（如拣货、打包和发货），否则这些都只是逻辑上或理论上的。在现代，客户通常基于价格范围、客户体验和便利性的组合来购买。购买体验是承诺，而订单交付则是对承诺履行的证明，从而强化了品牌和信任。

如今，零售品牌的履约卓越性受到许多问题的阻碍，其中影响最大的是：

• 持续的劳动力保障 -- 在美国和全球许多地区，由于劳动力短缺、其他行业的吸引力等原因，吸引并留住履约工作的时薪劳动力非常困难。即使在分销行业内，大部分劳动力也流向了商业提供商（如第三方物流 3PL、货运代理等），而非零售商自己的分销渠道。劳动力趋势表明，未来十年这个问题将会恶化。这意味着随着零售品牌更加专注于客户获取和留存，他们很可能会寻找具备灵活解决方案的合作伙伴，以使其能力与市场保持一致。
• 履约基础设施 -- 随着全球疫情期间供应问题的起伏、推动“手风琴效应”供需问题的经济波动，以及全球需求的增长与变化，构建一个能够随市场增长和变化的稳健、高效且优化的分销网络非常困难，除非销量大到足以证明大规模全球化建设以实现更好的运输和交付选项是合理的。跨境解决方案从未真正可行，且随着特色品牌的成功，这些方案的成本变得极其昂贵，导致客户满意度下降和市场受限。期望稳健增长的零售商最终将需要全球扩张，而构建基础设施的成本将非常高昂。目前的选项十分有限。
• 企业软件选项 -- 一种选择是购买用于仓库管理的企业软件包，并努力将其适配为全渠道履约系统。其成本极高，且需要大量的专业实时集成。随后，该软件需要在零售商履约运营的每个物理设施中实施。每当公司想要扩展触角时，就必须部署该软件、获取设施空间，并为该运营点进行物理实施。
• 第三方物流（3PL）选项 -- 零售品牌的另一个选择是将全渠道履约外包给传统的第三方物流供应商（3PL），或是那些使用单一系统并签约第三方仓库来建立产能的跨境电商履约公司。这种外包方式可能对一般情况有效，但当物流服务发挥的作用超出其核心业务（传统货运型 3PL 常出现这种情况）时，往往会变得非常昂贵。正在构建容量网络的较小参与者依赖于相对平滑的销量曲线，以确保他们能够增加容量以满足履约需求。虽然理论上可行，但现实情况却大不相同，质量和一致性往往首先受到影响。
• 供应链复杂性 -- 过去三十年里，作为经济增长主要衡量指标的美国全球国内生产总值从 1970 年的约 1 万亿美元增长到 2023 年的 23 万亿美元，而全球则从 2.9 万亿美元增长到 96 万亿美元。1970 年，美国经济占全球经济的 37%，而今天为 24%。这五十年来 35% 的差异，部分归因于全球化、美国和欧洲以外工业基地的增长，以及美国以外地区的增长速度快于国内增长。这种变化的后果起初是渐进的，在疫情前正以加速的步伐演进。疫情后的迹象表明这种趋势仍在持续加速，但模型和方法正在改变，使得今天难以确定其影响。总体而言，供应链实际上是稳定的，但缺乏应对全球疫情等事件的供应韧性，仅仅是因为从企业利润和成本模型来看，采用“准时制”库存方法比建立针对全球自然灾害的强大韧性成本更低。当今供应链复杂性的挑战在于“下游”，即从制造到零售商再到客户的路径。更具体地说，当今零售履约面临的最大挑战是“从库存到客户”的全渠道履约路径，而该库存可能存在于多个渠道中。这为分支门店及其针对超本地社区的替代交付渠道创造了一系列复杂性，同时在分支门店本身之外的订单履约方面也存在第二套复杂性。零售品牌若要蓬勃发展，必须管理并调整其履约方法，以有效管理将受众扩展至超本地社区之外的复杂性和成本。零售商全球全渠道履约网络的成熟过程必须是动态的，并需随时间考量许多权衡因素，包括：
  • 从跨境运输向区域/本地选项过渡 -- 长期的全渠道盈利能力必须包括消除跨境运输的复杂性、成本和时间问题。确保零售品牌拥有强大且可靠的跨境运输选项很重要，但随着业务增长，从跨境向其他更有效的选项过渡至关重要。
  • 有效利用门店和分销资产及路由 -- 零售商在扩张时必须避免为同一用途开发多个系统，但这在当今市场往往不可避免。虽然一些全渠道零售解决方案支持动态订单路由和利用门店资产来实现其他交付模式，但这些模式通常无法盈利。展望未来，零售品牌很可能会利用门店作为产品展示窗口，并预期客户履约将比现在更“去门店中心化”。在客户可接受的时间范围内，将订单高效路由至最具成本效益的履约方式，对于长期盈利和成功至关重要。

零售品牌必须应对其业务两大支柱演变的挑战：客户获取与留存，以及履约。虽然最大的“超级”零售商可能有资源和重点来自行管理这种全球动态，但大多数企业必须确定其业务内的适当重点，以驱动和建立其中一方面的能力，从而实现盈利性增长。在未来十年，与战略履约合作伙伴采取“分而治之”的战略，可能是大中小型零售商最有效的方法。

今天的选项虽然有限，但也在演变。对于未来十年解决全球全渠道商业的大多数公司来说，他们将考虑三种主要的业务模型构建方案：

• 自己动手：许多各种规模的零售商将寻求构建自己的销售、客户接触与留存能力以及自己的履约能力。他们通常会通过购买纯软件解决方案，然后进行配置并将其与公司自身运营结合使用来做到这一点。对于构建全球履约能力而言，这通常是一项昂贵的提议。
• 使用物流服务提供商：今天，第三方物流提供商（3PL）和其他物流服务提供商提供的产品可以帮助零售商满足其供应商履约、门店履约和客户运输需求。这些提供商大多在货运物流执行和部分门店履约方面拥有深厚的背景。只有少数细分群体拥有特定的零售分销和电商运输或零售退货经验。挑战在于需要使用多个系统进行履约以及扩张带来的高昂费用。
• 使用具备跨境能力的电商平台：零售品牌的最后一个常见选项是寻找电商“聚合平台”，包括 Amazon.com、Etsy.com 等。这些提供商可以存储产品，并为零售商提供一个集成店面，仅用于电商销售和运输。这对于单一国家可能有效，但限制了公司仅限于其主要地理区域，导致全球运输的履约成本极其昂贵。

虽然市场上的全面选项很少，但市场尤其是物流领域正在演变。一种新兴的专业服务提供商群体正在出现。该群体似乎具备了成为履约合作伙伴所需的品质，能够使零售商专注并满足全球客户的需求。

CloudX Systems：全球全渠道履约服务提供商的崛起

新一代服务提供商正在涌现，他们具备必要的经验和能力，能够成为零售品牌发展愿景和实现客户盈利路径战略的合作伙伴。这种类型的提供商将使零售品牌能够专注于客户获取和留存，同时使其客户履约策略（无论是“自己动手”还是目前外包运营）成为可能，并期望在未来能够提供内包或外包运营的任何组合。

虽然在未来几年内仍在不断演进和涌现，但这一代 3PL（或者更确切地说是全球全渠道履约服务提供商，即 GOFS）区别于其他提供商的关键特征如下：

• 单一系统入口（SSEP）：GOFS 提供商的关键特征之一在于其系统技术。这些是基于云的多租户解决方案，提供从入库、拣货、打包、发货、增值服务、退货等所有履约操作的协调和管理。该系统既可作为零售商自身运营的独立系统使用，也可用于任何外包服务。
• 全球全渠道履约网络：第二个关键组成部分是现有的、自有全球履约网络，可以利用该网络以单一的质量、运营卓越性和成本管理标准来满足客户的全球履约需求。该网络是可配置的，有助于消除跨境商业成本，并提供可预测且承诺的交付服务水平。
• 高级服务：第三个关键是扩展现代零售客户所需的先进物流和履约服务。模块化的高级服务实现了履约个性化、组织化、门店及终端客户履约，并提供了费率和批量共享以及降低成本的机会。

与许多 3PL 和其他履约服务不同，这一类别的提供商专门构建了其履约和系统能力，以管理每个零售商目前都面临的全球全渠道客户盈利路径的复杂性问题。这样的提供商是零售商的合作伙伴，他们已经构建了零售商如果负担得起就会自行构建的全渠道履约能力。相反，零售商可以以一种经济且可控的成本获得该系统，而无需自己构建。